共建共同體　　運營思路之深沒誰敢說自己全都懂。

互聯網對傳統社會產生了極大的衝擊，帶路構建亞它讓那些倒買倒賣、帶路構建亞坐享其成、巧舌如簧、混天度日的人失去了生存空間，沒有文化隻靠膽大也能一夜暴富的時代一去不煩了，中國進入了“價值”決定“回報”的健康業態。“百家爭鳴”是在“禮崩樂壞”之後發生的，洲命運“自媒體繁榮”是傳統社會秩序被互聯網革命徹底打亂之後發生的，洲命運再比如民國的“新文化運動”也是在封建社會崩塌後提倡出來的。

比如現在各種學習方式如視頻、共建共同體音頻、直播等等開始相繼誕生。進入隋唐時期中國開始實行科舉製度，帶路構建亞選拔人才的製度趨於成熟，帶路構建亞怎麽樣看一個人是否有“才華”呢?一篇文章就足夠了，文章足以將一個人的胸懷、文化、品行全部呈現出來。甚至可以大到影響公共事件的發展，洲命運因此自媒體已成為媒體巨頭、財富集團、政府部門等書寫新權力格局的最有力工具。隋唐之前，共建共同體統治者為了找到這些人才，主要依靠大量尋訪和察舉製。這也怪不得別人，帶路構建亞想想那些有想法和才華的人必須得把自己文章拿給書刊、雜誌去投稿，被采用了才能領取一點點稿費，這確實是很悲哀的事情。

同時大量自媒體的興起，洲命運讓我們發現原來知識也可以變成大把大把的錢，洲命運“內容創業”也是一種非常好的創業模式，而且那些自媒體人享有社會話語權，動不動就能引領一種社會思潮，“才華”重新變成了一種稀缺資源。4在百家爭鳴時期，共建共同體思想學派的終極目標是想參與治國安邦，或者成就霸業、一統中國。”計算一下，帶路構建亞如果每天工作八個小時，一周工作五天，那麽成為一個領域的專家至少需要五年。

1992年，洲命運董明珠負責的安徽片區的銷售額突破1600萬元，洲命運而當時非常富裕的江蘇片區的銷售僅僅隻有300萬!公司有近30名業務員，而董明珠的這個銷售額占到了公司銷售額的1/8。洪秀全、共建共同體李自成失敗的原因就是“為誰工作”沒有及時升級，其實，就是格局太小了。愛迪生說：帶路構建亞“天才就是99%的汗水加上1%的靈感，但是1%的靈感往往更重要。當時，洲命運可以貸款買房，我就是利用手裏有限的一點資金，不斷折騰，不斷投資房地產，從中賺取差價，才還清了欠款

但是這可以讓它成為一個二線的，它成不了一線的基金，一線基金一定是更高層麵的一個全方位的覆蓋，他不能有短板的。在我看來我隻有這兩種邏輯。

本文總結自42章經組織的新基金閉門研討會中的討論內容。這個是新基金的一個特點，他其實是高死亡率的，就別管什麽原因，你團隊磨合不好也好、還是你投得不好也好、還是你策略上犯了錯誤也好，新基金創業我覺得他就是一個創業，創業一定是少部分機構成功，大部分機構完蛋。合夥人A：我們都以為沒有了，結果2012年、2013年又出來打車這一波，是吧。合夥人B：那你們現在的利益分配機製是怎樣的?合夥人C：我們的機製是和項目掛鉤很緊，最多可以分走50%的carry。

所以2C為什麽你覺得還會有大機會呢?因為我同意還有小的垂直領域可能會有。所以我下麵的延續的動作就是從大機構裏麵找更多的人進來補充我們所需要的東西，去平衡我們沒有學會的東西，因為VC這個需要快速學習，如果跟不上就完蛋。合夥人B：這個和我們也一樣的，我們的項目經理在單個項目上有可能分到比合夥人更多的錢。第二呢，這個小行業不好做，做基金的第一個門檻實際上是募資，你有能力募到兩億美金以上的其實也沒有幾個，他能募到說明他已經有專業能力了，有trackrecord和portfolio了。

因為投資這件事情我覺得剛才談的決策機製很好，但很難，因為我覺得很難做到，就是你需要讓一線可能partner我keep很少的人，我不要一些分析師我隻要三個人、五個人，我每個人做決策。那現在的這批新基金，放眼未來十年，還有多少能活下來?合夥人A：我們在大概2012年的時候研究過美國的數據，看了2000年之後幾年投資TMT的早期基金，發現募資超過兩億美金的全美國有兩百多家。

這個其實包括專業能力但不僅僅是專業能力，這個在做基金這件事情上我個人覺得其實有很大的是他需要構建一個對價值創造的認知能力。合夥人D：當然利益分配機製也是其中的一個原因。

問題四：新基金可以怎麽做?製度上：合夥人A：我把成績特別好的一些基金做了一個比較，發現美國頂級VC大多人都不多，而且一線看項目的會以他為主來做決策。這個人純粹是建立在他對這個世界和投資這件事情認知的基礎上，包括對專業能力但不僅僅是專業的能力，包括XX談到的學習能力和拓展能力、持續迭代自己的能力，也包括剛才談到的組織能力，是否願意讓一線的人做決策，是否是一個小團隊。就像社交網絡，有Facebook還會出下一個Whatsapp。 問題二)為什麽做新基金?新基金可能有什麽優勢?合夥人C：第一，做早期投資新基金的決策流程可以更簡化;第二，老基金的投資風格會偏穩健，新基金可能更容易抓到一些新的機會、新的風口。所以抓住風口我先立一步這個是可以的，但是立完之後要立刻延展。但我投了很多交易平台，我覺得我很難看到下一個的C端的具備2C網絡效應的。

對於我們來說我們也在找第二個或者是第三個根據地，根據地多了就成一個大胖子了。這是一個基於人的投資邏輯不是基於資源，就是隻投人。

合夥人A：我覺得你剛才說的找到根據地以後要擴張我也是很同意的，我們研究了兩百個基金，有一百二十個死掉，這一百二十個怎麽死掉的呢?我們發現一個最重要的原因，就是他專注的那個行業裏麵有nanotech、cleantech、semiconductor等等這些波動性很強的行業。這個可能對FOF的角度來說就是一個像投BAT等上市公司和投A輪的角度差異一樣。

如果是大的，會在什麽領域出來?合夥人A：就我們觀察到還是有很多品類都沒有被很好的服務，之前之所以沒有出現這樣的平台最有可能的原因是因為某一些基礎設施還是沒有成熟，Mobike就是一個例子。合夥人A：是，還有就是很多頂級的VC都不用投票製，比如Benchmark。

所以XX早期的一期基金能推的那麽快、回報那麽好、項目那麽準。然後同時的話資源型不僅包括品牌，包括比如說剛才談到的connections，比如XX當時就是有很多好的connections，這也是資源，各種各樣的資源。而這兩百多家裏麵，在2008年之後又募集到超過兩億美金的，就隻有不到八十家。最後就是很多基金沒有dealcarry，隻有fundcarry，合夥人B：隻承認集體的力量?合夥人A：也承認個人的力量。

第二點呢我觀察XX基金，第一個是人足夠強，第二是背後相對是有比較強的力量的支撐，這點很重要。反正我個人是越做越有敬畏之心，越做越覺得紅杉、啟明、DCM等真的很厲害，所以我越做越覺得自己淺薄，越做越覺得早知道應該晚點出來，這個是我個人的一點重要的感受。

像很多老的基金裏每個人都是一身成就，都投了很多很多厲害的東西，當然他本身就已經養成了習慣，非常喜歡仔細的思考一些東西，所以投票不行。互聯網行業裏麵，要不就是真憑能力、要不就真憑資源，資源和能力都是兩個不同的方法論，沒有誰是對誰是錯。

合夥人D：我同意，因為所有的機會是由需要driven的。合夥人E：我補充一句，我同意你的觀點，但是我覺得還是有新機會，比如說我今天看視頻這個東西，我覺得新的機會出來一定是有新的維度出來，比如說地理維度，所以說視頻這裏麵也許還有大機會。

但這些募到之後最後能活下來的也就是區區三分之一。合夥人B：就是他得有判斷力和足夠的經驗了，所以很多美國基金不會讓分析師在一線。合夥人C：對，但還有我覺得人這一輩子可能說實話理想、名、利三者多少是要喜好一頭的，我是利看的還弱一點，我對在這個人生軌跡裏麵能夠做成一家機構而且這個機構能堅持十年以上乃至於更久我會比較開心，所以這是我想要的。盡管我們大家都不希望自己完蛋，但是十年之後這個結果應該是改變不了的。

合夥人B：他們是一個合夥人看完了說投就投，還是?合夥人A：他會內部討論，每一個項目他都必須經過內部討論，但都是由看項目的人來決策。合夥人B：所以最後還是要達成一致還是說每個人靠自己的silverbullet?合夥人A：他們會有點像socialcapital這樣的模式，就是把自己的brand和影響力賭上去。

合夥人C：是的，但這個還是可能有的，但是並不是structural的機會，我覺得是在很點狀的市場。聽上去挺懸的，其實我覺得非常重要的一點，就是他怎麽看待這個世界上的價值是如何被創造出來的，既包括曆史也包括未來。

比如XX基金雖然是投汽車、房產，現在拓展到娛樂，娛樂投的也很好。合夥人E：我說說我的看法，XX和XX兩個基金的共同特點是他們兩個每一家的三個合夥人都磨合了很久，而且這個久都是在一線機構裏麵經曆了很多失敗的項目，而且位置足夠高。